過払い金　東京の注意点

「担保物件があればもっと早目に提供しますよ」という会社側の思惑など全く考えていないこうした銀行側の姿勢、明らかに貸し渋り、時には担保不足を理由に貸しはがしにすでに向かっているといえよう。
メインバンクである銀行からこの二言が発言されたら今後融資には積極的な支援を期待しても無駄である。
また、メインバンクではない場合は「うちには枠がありません。
メインさんにご相談ください」と、暗に他行への融資の全面移行を勧めていると思ったほうがいいだろう。
融資の申込みをして決算書類など必要な資料をきちんと提出しているのに銀行側からなんの回答もない場合は、貸出を渋っているか、あるいは担当者が多量の申込み案件など仕事量を抱えて多忙で検討していないかのどちらかである。
中には支店長段階ではすでに拒絶しているのに、担当者が断りにくくなっていることもある。
1週間以上経過して何ら反応がない場合は、再度その諾否を確かめる必要がある。
中小企業経営者の中にはすでに70歳を超えている創業社長も多い。
こうした人達にとっては後継者選びが最大の経営の関心事でもある。
すでに長男等が専務として後継社長候補になっている場合は別だが、70歳を超えてもいまだ後継者が不在な場合も少なくない。
息子がいても後を継がないケースも少なくない。
そうした中小企業経営者にとって最も痛い泣き所である後継者問題を前面に出して、その保証を求めることは銀行側が社長自身の経営や健康に関して不安を抱いているからである。
相手の嫌がることを平然と発言しての不遜な態度、明らかに貸出拒否のシグナルと見て差し支えない。
「売上が急速にダウンした。
金が足りない。
金さえあればなんとかこの苦境を乗り切ることができるのだが……」リーマンショック、それに続く金融危機、さらに世界的な不況の中で中小企業では大幅な売上のダウンや原材料の急速なコストアップ等によって資金繰りが悪化してきているところが多い。
しかし「資金不足は知恵不足、工夫不足」ともいわれているように銀行に金を借りる前に、なぜ自分の企業が資金不足に陥ったか、その原因を追究することが先決である。
一般に、企業が資金不足に陥る要因には図表14のように6つの原因がある。
第1は、売掛金過大病といわれるものである。
売上は順調に伸びてはいるものの、肝心の売上金が現金となって回収されずに売掛金として長期化しているケースである。
「勘定合って銭足らず」ということがよくいわれているが、こうした現象を指している。
売上(勘定)はあがっても肝心の銭(現金)が入ってこないことにはどうしようもない。
「黒字倒産」とはこうした結果起こる現象のことを指している。
この売掛金過大病についての対策としては、販売先の信用調査をし、その内容の良し恋しをまず吟味してから販売することである。
やっととった受注について残業を重ねて製品を納期通り納めても、その売上金が回収されないでは元も子もなくなる。
売掛金の管理を販売先や受注先に徹底し、その回収を図るべきだが、それにはセールス関係の人達への教育が不可欠だ。
売上は、現金として入金されてこそ初めて本当の売上になることを徹底すべきであろう。
その上でその効果をあげるには販売先への定期訪問と早期回収の催促などを実行することが大切だ。
社内にも売上は回収してこそ初めて本当の売上であるという全社的な「売上」意識の改革を行う必要がある。
第2は、在庫品の過大病がある。
製品・半製品、あるいは仕掛品・原材料などについて在庫を多く抱えると表面上はその分儲けはあがっているように見えるが、実は資金が在庫品として工場や倉庫に眠っているだけなのだ。
売れる分だけ生産して在庫としておく適正在庫の管理は極めて難しいが、それに対応するには販売先や営業所などからの売れ筋商品の情報収集が不可欠であろう。
どんな商売でも在庫品ゼロでは、商いはできないものの、思惑仕入や過大な期待をかけての見込み生産は要注意である。
そして過剰在庫を避けるにはその都度仕入、当座仕入に力を入れるべきで、こうした小回り生産や仕入は本来中小企業経営の得意技である。
それを上手に活用すれば過剰在庫は避けられ、資金は浮いてくる。
第3は、設備投資の過大病がある。
タイミングのよい設備投資は企業発展の起爆剤になるが、それが不運にも失敗した場合、資金が長い間投下した箇所に留まってしまうことになる。
資金不足の中で最も重い病気である。
特に社運をかけての生産力増強のための新規工場の建設や支店などの開設は、計画通り事業活動が展開しないと長い間資金が固定化してしまうことになる。
新規の工場が一転して遊休設備になるケースもあるので、投資の際は優先順位、設備内容及びその効果、さらにタイミングを十分考え合わせなければならない。
そして仮にも設備投資が十分その効果を発揮できないと判断したら、思い切って処分換金化を図るのも苦渋の選択である。
この決断のタイミングが資金面で企業の生死の分かれ目となることも多い。
第4は、資本の不足病である。
日本の中小企業の多くは、過小資本である。
企業経営は本来借入金に頼らず、すべて自己資本によって賄うのが理想だが、中小企業の場合、自己資本の増加を図るにしても増資の引き受け先が親族や友人以外には見当たらないため、なかなか増資に踏み切れない。
また増資などの資本増強をすると、株主に対して配当金などを毎期支払うために無理して利益を押し上げなければならないという弊害もある。
その上この配当金は、企業が稼いだ利益の中から法人税等を支払い、また利益留保分を差し引いた後に支払われる。
したがってきちんとした利益を計上することとしっかりとした配当政策を持つことが大事だ。
いずれにしろ理論としては自己資本を増強したいものの、その実施には増資の際の引き受け先や配当のための利益確保が不可欠となる。
多くの中小企業は、こうした障害のためなかなか過小資本を解消できないでいる。
第5は、利益の不足病である。
常に赤字を計上していては、いくら自己資本を増強したり、借入をしたりしても資金不足は是正されない。
まず赤字体質をなくし、儲けをあげられる体質に企業を変えることがポイントである。
それに儲けがあがった時には、無駄な経費を使わず、内部に留保する心がけも忘れてはならない。
第6は、冗費(無駄な経費)の増大病がある。
社長が公私混同、乱脈経理を常としている放漫経営の中小企業では経営活動のあらゆる場で無駄な経費が使われ、それが資金不足の元になっている。
こうした不足の対策には、期のはじめにきちんとした事業計画を立て、それに沿って予算統制をして無駄な経費の削減を図るしかない。
このように企業が資金不足に陥るには6つの病因がある。
その上最近では、輸出産業では円高など外国為替の急激な変動による採算割れによる資金不足がある。
こうした外国為替の相場の急変は、中小企業自体ではその対策を打てない。
政府や金融当局の速やかな対応が望まれる。
さて資金不足は、実際にはこれらの要因がいくつも重なりあって発生することが多い。
したがって「金が足りない」と嘆く前に、まずその資金が足りなくなる病因をきちんと把握して、それを一つ一つ解決していくことが求められる。
銀行への借入に走る前にまず企業は自らの資金不足病の把握が必要であろう。

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